In 4 Schritten zur wertgetriebenen IT-Steuerung

IT-Budgets entwickeln sich aktuell nur in eine Richtung – nämlich nach oben. Die IT ist mittlerweile eine der relevantesten Kostenfaktoren und somit längst in den Fokus der obersten Entscheider:innen-Ebene gerückt. Die Digitalisierung macht große Investitionen in Zukunftstechnologien wie künstliche Intelligenz, BigData oder Internet-of-Things erforderlich, gleichzeitig führen zunehmend komplexere Infrastrukturen zu steigenden Kosten für den Betrieb bestehender IT-Services. IT-Kostentransparenz ist deshalb das Gebot der Stunde, um die wachsenden Kosten wieder unter Kontrolle zu bekommen. Dort, wo Unternehmen über die Einführung spezialisierter ITFM-Tools nachdenken, geschieht dies meist verbunden mit dem ambitionierten Ziel, bereits in den ersten Monaten erste Einsparpotentiale in der IT realisieren zu können. Häufig bleiben gewünschte Effekte in der Realität jedoch aus. Auch nach erfolgreicher Einführung eines ITFM-Tools, tun sich viele IT-Organisationen schwer, Kosteneinsparpotenziale zu identifizieren und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Woran hapert es? Wie lassen sich Einsparpotenziale nicht nur frühzeitig identifizieren, sondern auch sicherstellen, dass Unternehmen Potenziale auch tatsächlich heben?

IT-Finanzmanagement sollte Chefsache sein!

Bereits in der grundsätzlichen Art und Weise, wie ITFM-Projekte aufgesetzt werden, liegt der erste Fallstrick. Meist ist das IT Controlling hier im Driver’s Seat. Von der Einführung eines ITFM-Tools versprechen sie sich vor allem operative Verbesserungen, beispielsweise über Automatisierung der Datenbeschaffung, dem Ablösen komplexer Kalkulationssheets oder der Verfügbarkeit ausgewählter Reports auf Knopfdruck. Allesamt wertvolle Prozessverbesserungen, die allerdings nur ein positiver Nebeneffekt eines ITFM-Projektes sein sollten und allein die Investition in ein entsprechendes Tool nicht rechtfertigen. Denn IT-Finanzmanagement ist vor allem ein strategisches Thema. Ein zu stark operativer Fokus verhindert, dass der notwendige Rahmen für ein wertstiftendes ITFM geschaffen wird. Zu Beginn bedarf es eigentlich zunächst der Diskussion grundlegender Fragen, etwa wie die IT zukünftig überhaupt gesteuert werden soll und welche Analyse- und Reporting-Use-Cases hierzu notwendig sind. Fragen, die häufig nur beiläufig diskutiert werden; auch da IT-Controller:innen häufig gar nicht berechtigt sind, passende Antworten stellvertretend für die gesamte IT-Organisation zu geben. Das IT-Management, welches die Antworten liefern und ggf. erforderliche Veränderungsprozesse anstoßen sollte, ist häufig nicht unmittelbar in die Konzeption der ITFM-Lösung eingebunden. Dabei sind genau sie es, die schlussendlich in der Verantwortung stehen, die kommerziell richtigen Entscheidungen zu treffen und deshalb am stärksten von einem ITFM-Tool und tatsächlicher Kostentransparenz profitieren. IT-Entscheider:innen sollten ein ITFM-Projekt deshalb nicht wegdelegieren, sondern in der Konzeptionsphase eigene Impulse setzen und die eigene Entscheidungsfähigkeit für die Zukunft sicherstellen.

Was braucht es, um das IT-Management entscheidungsfähig zu machen? ITFM-Frameworks, wie FinOps, TBM oder das Digital Value Model® der Serviceware versuchen hierauf Antworten zu geben. Der gemeinsame Nenner all dieser Ansätze ist hierbei die Idee der wertgetriebenen IT-Steuerung: Kosten stehen einem konkreten Nutzen für das Business gegenüber. Was kostet mich mein IT-Service heute, was bekommt das Business dafür? Stehen Kosten und Nutzen in einem adäquaten Verhältnis? Welche Investitionen in den IT-Service müssen wir tätigen, um den Wert für das Business zu erhöhen? Das IT-Management soll befähigt werden, differenzierte Entscheidungen unter Abwägung von Kosten und Nutzen zu fällen. Aus dem IT-Kostenmodell lässt sich zu diesen und vergleichbaren Fragen die entscheidungsrelevante Datengrundlage beisteuern. Realistischerweise liegen jedoch Daten selten bereits von Tag 1 vollumfänglich und in der Form vor, dass Entscheidungen valide getroffen werden können. Daten im ITFM-Tool sind typischerweise schrittweise unter Berücksichtigung aktueller Fragestellungen und Zielsetzungen aufzubauen. Wir sprechen deshalb gerne von der ITFM-Journey, auf die unsere Kund:innen sich begeben. Der Wert eines ITFM-Tools steigt mit der Zeit.

Aber wie kann eine idealtypische ITFM-Journey aussehen, die eine wertgetriebene IT-Steuerung nachhaltig etabliert und die Realisierung echter Kosteneinsparungen sicherstellt?

Als Serviceware/SSC empfehlen wir unseren Kund:innen hierzu ein vierstufiges Vorgehen.

Ausbaustufe 1: Altlasten loswerden: Mit Vollgas in Richtung Transparenz und Wertbeitrag

Wo sollten ITFM-Projekte also beginnen? Das Herzstück eines jeden State-of-the-Art ITFM-Tools bildet typischerweise das IT-Kostenmodell, das Aufschluss darüber gibt, welche Kosten einzelne IT-Services haben. Was wir in der Praxis jedoch immer wieder beobachten, ist der Versuch, ein bestehendes Modell in ein ITFM-Tool zu überführen – auch oder vor allem, wenn das bestehende Kostenmodell eher politischen und weniger sachlogischen Überlegungen folgt. Oftmals sind IT-Kostenmodelle mit dem Ziel einer „fairen“ Verrechnung von Servicekosten konzipiert. Im Fokus steht die Frage, welcher Preis für einen Service angemessen ist und ob das Business diesen wohl akzeptiert. Die Konsequenzen sind typischerweise komplexe, mehrstufige und schwer zu durchschauende IT-Kostenmodelle, die meist hohe Datenanforderungen haben. Echte Kostentransparenz wird so nicht geschaffen und echte Steuerungswirkung bleibt aus. Denn die politisch ausgewählten Verrechnungsmetriken stehen häufig in keinem unmittelbaren Zusammenhang mit der tatsächlichen Kostenentstehung.

Die Empfehlung der Serviceware ist deshalb, die Einführung eines ITFM-Tools als Chance zu begreifen, das IT-Kostenmodell grundsätzlich neu aufzusetzen. Startpunkt sollten hierbei einfache und pragmatische Kostenmodelle bilden, die dann Use-Case-spezifisch weiter detailliert und entwickelt werden können. Möchte ein Unternehmen also schnellstmöglich Kosteneinsparungen realisieren, empfehlen wir den initialen Fokus auf die Umsetzung des Use-Case-Benchmarkings zu setzen. Mit dem Smartstart zum Digital Value Model® liefert die Serviceware outside-in ein pragmatisches Modell, anhand dessen erste Top-Level-Benchmarks entlang standardisierter Kostenkategorien und Servicedefinitionen in wenigen Wochen möglich werden und sich somit erste Hypothesen für Kosteneinsparpotenziale ableiten lassen. So können in der Folge Kostenflüsse in Servicedomänen, die auffällige Abweichungen zum Benchmark zeigen, im Detail ausmodelliert und für tiefergehende Analysen genutzt werden. Die erhöhte Komplexität des IT-Kostenmodells wird somit durch die Annahme eines konkreten Potenzials gerechtfertigt.

Kund:innen profitieren darüber hinaus von der ITFM-Lösung „Serviceware Financial“, da sie bereits in wenigen Wochen implementiert werden kann und man sich konsequent an einem Standard orientiert.

Ausbaustufe 2: Das IT-Kostenmodell weiterentwickeln, um Potenziale zu validieren

Wie bereits erwähnt, sollte ein IT-Kostenmodell zielgerichtet unter der Annahme definierter Hypothesen weiterentwickelt werden. Impliziert die Benchmarking-Analyse beispielsweise, dass unsere Storage-Kosten insgesamt zu hoch sind, macht es in Folge Sinn, die Servicedomäne „Storage“ in einzelne Storage-Typen (beispielsweise File-Storage, Archive-Storage, VM-Storage etc.) herunterzubrechen, Kosten detailliert und verursachungsgerecht zuzuordnen und Storage-Mengen systematisch zu erheben. So lassen sich echte Kostentreiber identifizieren und unterschiedliche Szenarien zur Kostenreduzierung ableiten (bspw. wie verändern sich Kosten, wenn ich für ein bestimmtes Datencluster zukünftig günstigeren Archiv-Storage nutze). Als Ergebnis dieser Ausbaustufe stehen konkrete Initiativen und ein zugehöriges Vorgehen. Stellt man parallel sicher, dass der passende organisatorische Rahmen geschaffen wird, so lässt sich die Realisierung der Potenziale auch faktisch sicherstellen. Verantwortliche Service-Owner übernehmen neben der fachlichen auch die kaufmännische Verantwortung für ihren IT-Service und knüpfen Ziel- und Incentivierungssysteme an die Realisierung identifizierter Potenziale.

Ausbaustufe 3: Potenziale gehoben? Realisierung sicherstellen!

Eine Studie des Genpact Research Institutes aus 2012 konnte zeigen, dass theoretische Potenziale von IT-Projekten in der Regel nur zu 43% gehoben werden. Ein Grund hierfür ist, dass häufig kein konsequentes Tracking der Potenzialrealisierung erfolgt, insbesondere da die kontinuierliche Erhebung erforderlicher Daten schnell sehr aufwändig werden kann. Wir empfehlen deshalb, in einer dritten Ausbaustufe, die technische Grundlage hierfür zu schaffen. Hierbei muss zunächst die Frage beantwortet werden, anhand welcher KPIs und Daten eine Potenzialrealisierung sich tatsächlich messen lässt. Intern sind anschließend ggf. betroffene IT-Prozesse dahingehend zu erweitern, sodass die entsprechenden Daten in der erforderlichen Güte erzeugt werden können.

Extern, wie etwa bei der Umsetzung von Outsourcingdeals oder Cloudmigrationen, sollte bereits frühzeitig (und ggf. auf vertraglicher Ebene) festgelegt werden, welche Finanz-, Mengen- und/oder Performancedaten durch den Dienstleiter bereitzustellen sind.

Ausbaustufe 4: Wertgetriebene IT-Steuerung ganzheitlich etablieren

In der letzten Ausbaustufe soll ein wertgetriebener IT-Steuerungsansatz ganzheitlich etabliert werden. Legten Ausbaustufen 1 bis 3 den Fokus auf das Heben initial ermittelter, primär IT-interner Potenziale, so ist im letzten Schritt die Business-Seite mit zu berücksichtigen.

Hierzu gilt es den Nutzen des Business messbar zu machen und zu den IT-Kosten ins Verhältnis zu setzen. Im Fall von IT-internen Kosteneinsparinitiativen spielt eine Nutzenbetrachtung meist nur eine untergeordnete Rolle, da Effekte für das Business maximal in Form günstigerer Servicepreise spürbar werden. Im Fall von IT-Projekten, die durch das Business motiviert sind (zum Beispiel die Einführung einer neuer Fachapplikationen), ist das Thema jedoch hochgradig relevant; einerseits um die richtigen Projekte für eine Umsetzung auszuwählen und andererseits den Erfolg bereits realisierter IT-Projekte zu validieren. Die typische Herausforderung besteht hierbei darin, dass der fachliche Nutzen eines IT-Service häufig schwer und meist nur indirekt zu bestimmen ist. Zudem sind die hierfür erforderlichen Daten nicht innerhalb der IT zu finden, sondern müssen entweder aus IT-Systemen des betroffenen Fachbereichs oder beim Unternehmenscontrolling angefragt werden. So sollten sich theoretische Potenziale einer Prozessautomatisierung beispielsweise mittelfristig in reduzierten Prozessdurchlaufzeiten und langfristig in geringeren Personalkosten eines Fachbereichs widerspiegeln. Solche Daten stehen der IT jedoch typischerweise nicht unmittelbar zu Verfügung. Ein enger Schulterschluss zwischen Business und IT ist erforderlich. Organisatorisch haben sich hierfür Key-User-Konzepte bewährt, welche eine engere Kopplung von IT-Know-how und Fachlichkeit nach sich zieht und wertgetriebene Diskussionen und Austausch zwischen IT und Business ermöglichen.

Wir glauben, dass das Thema ITFM heute vom IT-Controlling zu operativ gedacht wird. Möchte man eine IT ernsthaft wertgetrieben steuern, sind vor allem die IT-Entscheider:innen gefragt. Ein Use-Case-basierter Implementierungsansatz für ein ITFM-Tool – so wie die Serviceware ihn vorschlägt – kann helfen, IT-Entscheider:innen bereits nach wenigen Wochen erste Potenziale aufzuzeigen. Gemeinsam entwickeln wir in der Folge das ITFM-Tool gezielt weiter, um vermutete Potenziale zu validieren, initiativ abzuleiten und deren tatsächliche Realisierung nachzuverfolgen. So schaffen wir eine Blaupause für echte wertgetriebene IT-Steuerung.

Sprechen Sie uns an, wir begleiten Sie gerne auf Ihrer individuellen ITFM-Journey.