Technology Business- und IT Financial Management: Mit Kostentransparenz zur IT-Service Agilität

Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell und agil auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren, Kundenerwartungen zu antizipieren und ihre eigenen digitalen Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen entsprechend im Voraus anzupassen. In diesem Zusammenhang werfen wir einen eingehenden Blick auf die Unternehmens-IT. Oft gestaltet sich die Kommunikation zwischen IT und C-Level schwierig – gerade, wenn es um Kostentransparenz der erbrachten IT-Leistungen geht. Alle Parteien eint jedoch das Ziel, diese Kostentransparenz herzustellen, damit das Unternehmen effizient und agil reagieren kann. IT, CFOs und CIOs müssen dafür fundierte Informationen aufgrund einer verlässlichen Datengrundlage teilen. Um dieses Ziel und eine gemeinsame Herangehensweise zu erreichen, setzen moderne Unternehmen heute auf die Disziplinen: IT Financial Management (ITFM) und Technology Business Management (TBM).

 

Inhalt:

 

Was sind die Unterschiede zwischen ITFM und TBM?

„IT Financial Management“ (ITFM) und „Technology Business Management“ (TBM) sind zwei Begriffe, die zwar eng miteinander verknüpft sind und darum häufig synonym verwendet werden, doch einige Unterschiede aufweisen. Wir erklären, was unter beiden Konzepten zu verstehen ist und worin sie sich unterscheiden.

Der Begriff „IT Financial Business Management“ existiert schon viel länger als „Technology Business Management“. Die folgende Definition wird von Forrester bereitgestellt: „The process and tools necessary to provide IT leaders with the key capabilities to effectively account for, manage, and analyze IT costs and communicate their value to the business.“ Ziel von ITFM ist es, eine Kontrolle und Optimierung der IT-Kosten zu gewährleisten und zwar auf Basis einer „einzigen [Daten]Quelle der Wahrheit“. Aufgrund dieser aussagekräftigen Fakten können CIOs und CFOs IT-Investitionen und -Maßnahmen besser verstehen und entsprechende Services auswählen, die am besten für ihr Unternehmen geeignet sind.

Das Konzept des Technology Business Managements wurde vom TBM Council auf Grundlage des ITFM-Ansatzes heraus entwickelt. Das Council definiert TBM wie folgt: „Technology Business Management (TBM) is a discipline that improves business outcomes by giving organizations a consistent way to translate technology investments to business value.“ Hauptziel ist es also, den Wert aller IT-Investitionen messbar zu machen und die Kosten transparent zu erfassen. Dies ermöglicht den CIOs und CFOs eine datengestützte Beurteilung der Wertschöpfung durch IT-Dienste und Investitionen.

Bis hierher klingen beide Ansätze auf den ersten Blick gleich, weil auch beide dasselbe für die Unternehmen erreichen wollen. Doch die Schwerpunktsetzung ist unterschiedlich.

IT Financial Management fokussiert sich, wie von Forrester oben erläutert, auf die Kosten der IT-Dienste, wobei Sachkosten und operative Kosten, wie Hardware, Software oder Dienstleistungen, effektiv auf den jeweiligen Service umgelegt werden können. Damit kann die IT-Abteilung die Kosten pro Dienst beziffern, um zum Beispiel Kostenumlagen zu unterstützen, die Dienstleistungen weiter zu berechnen oder regulatorischen Anforderungen, wie dem Transfer Pricing, gerecht werden zu können. ITFM gibt jedoch vergleichsweise wenig konkrete Orientierung in der Bemessung bzw. in der Förderung des geschäftlichen Mehrwerts, der messbar durch IT-Investitionen erreicht werden kann.

Der Technology Business Management-Ansatz legt das Hauptaugenmerk nicht nur auf die Kosten, sondern darüber hinaus auf den aus den IT-Services resultierenden geschäftlichen Mehrwert. Um diesen auf vergleichbare und konsistente Art und Weise zu erreichen, gibt TBM eine umfassende Taxonomie und Handlungsebenen vor. Damit kann jedes Unternehmen grundsätzlich schnell starten, da Terminologie und Datenmodelle bereits vordefiniert sind.

ITFM kann in diesem Zusammenhang durchaus als eine Voraussetzung für TBM interpretiert werden.

Auf der anderen Seite ist TBM, je nach Herangehensweise, nicht ausreichend adaptiv, um mögliche Anpassungen an die oftmals historisch gewachsenen und damit nur graduell veränderbaren Daten- und Prozessrealitäten vorzunehmen. Ein Beispiel für ein eher starres und damit unflexibles Datenmodell für TBM ist ATUM®. Das „U“ steht dabei für „Unified“ und geht dabei in seinem einheitlichen, geschlossenen Ansatz davon aus, dass das anwendende Unternehmen die Struktur seines Service-Portfolios sowie sein Datenmodell den Konventionen von ATUM® anpasst – und nicht, dass sich das Modell den Kundenbedürfnissen bzw. Daten- und Prozessrealitäten anpasst. Im ATUM® werden die erfassten Daten an einem Standardformat ausgerichtet und anhand festgesetzter Taxonomien werden die Kostendaten mit Daten zu IT- und Unternehmensprodukten und -services verknüpft, um Kostenquellen, Technologien, IT-Ressourcen (IT-Tower), Anwendungen und Dienstleistungen zu beschreiben.

Der Technology Business Management-Ansatz von Serviceware setzt die Vorteile von TBM konsequent um, nutzt unter anderem die sehr wirkungsvolle Nomenklatur, vermeidet aber die Limitationen von ATUM®.

 

Der Serviceware-Ansatz für Technology Business Management

Für Serviceware ist eine Verknüpfung der Technology Business Management-Methode und der IT Financial Management-Methode der sinnvolle Ansatz, um jedem Unternehmen und seinen Anforderungen gerecht zu werden. Denn jede Organisation und jedes Geschäftsmodell sind sehr individuell und folglich sind es auch die Anforderungen an die Entscheidungsebenen. So muss es beispielsweise möglich sein, individualisierte Betrachtungs- und Berichtsebenen zu implementieren. Diese Flexibilität darf nicht durch noch so gut gemeinte Standardisierung eingeschränkt werden, denn schließlich geht es darum, die für das jeweilige Unternehmen und seine Anforderungen besten und nicht die standardisiertesten Betrachtungsebenen zu eröffnen. Für Serviceware ist es deshalb essenziell, das TBM aus dem Status-Quo der Kund:innen heraus zu entwickeln. Diesen Ansatz bietet Serviceware mit dem „Digital Value Model“ (DVM). Das Cost-Model bzw. die Datenstruktur ermöglicht die flexibelste und damit bestmöglichste Implementierung der Mehrwertversprechen von TBM – ohne durch ein Unified-Modell dazu gezwungen zu werden, die vielleicht erfolgsentscheidende Perspektive nur unzureichend oder gar nicht darstellen zu können. Nur auf diese Art kann der maximale Erfolg für jedes individuelle Unternehmen gewährleistet und die Idee von TBM mit maximaler Effizienz erreicht werden.

 

Peter Schoepf

Geschrieben von Peter Schoepf

Peter Schoepf, Vice President Strategic Sales, verantwortet den strategischen Vertrieb im Bereich Technology Business Management und IT Financial Management in Zentraleuropa. Gemeinsam mit seinem Team sorgt Peter dafür, dass Serviceware Kund:Innen den maximalen Ertrag aus Ihren TBM Initiativen erhalten.


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