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IT-Führungskräfte stehen mehr denn je unter dem Druck, für ihr Unternehmen Leistung zu erbringen und zu liefern. Ist eine zentralisierte oder dezentralisierte Organisationsstruktur der Schlüssel, um CIOs bei der Bewältigung der sich ständig ändernden Herausforderungen zu unterstützen und darauf zu reagieren? Oder ist eine hybride Variante der richtige Weg?
Seit Beginn der Corona-Pandemie scheint der Wandel die einzige Konstante zu sein und das gilt auch für Organisationen, die IT-Services anbieten. CIOs müssen sicherstellen, dass die Dienste ohne Unterbrechung erbracht werden, um die Widerstandsfähigkeit und den Fortbestand des Unternehmens zu gewährleisten.
Das ist nicht immer einfach: Selbst Googles Cloud-Plattform hatte schon einen Ausfall zu verkraften, der Gmail, YouTube und Snapchat außer Gefecht setzte, und auch mit Slack gab es Probleme. Die Anforderungen verschieben sich, und es besteht ein echter Bedarf an agilen und flexiblen Teams. Das bedeutet, dass die richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein müssen, damit die Lichter nicht ausgehen und strategische Initiativen umgesetzt werden.
[Bild 1]: Slide aus dem Webinar „Pressure to Transform – the end of centralized IT?” von Serviceware und Centigo.
Wir müssen in der Lage sein, auf unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren. Die globale Pandemie hat unsere Arbeit und die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändert und wird dies auch weiterhin tun. IT-Führungskräfte müssen in der Lage sein, sowohl auf geplante als auch auf ungeplante Veränderungen rechtzeitig zu reagieren. Darüber hinaus müssen CIOs angesichts der angespannten Wirtschaftslage den zunehmenden Kostendruck bewältigen und mit weniger Mitteln mehr erreichen.
Die digitale Transformation ist für viele überlebenswichtig geworden. Geschäftsabläufe ändern sich, weshalb IT- und Unternehmensleiter ihre Organisationsstrukturen überprüfen: Unterstützt die aktuelle Struktur die Ziele und Strategien des Unternehmens und hilft sie, diese zu beschleunigen oder ist eine Umgestaltung erforderlich?
Viele CIOs beschäftigen sich mit dem zeitlosen Tauziehen zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Der erste Punkt, an dem man ansetzen sollte, ist die Frage: Spielt die Organisationsstruktur wirklich eine Rolle, wenn es darum geht, die Ziele des CIO zu erreichen?
Ziele von CIOs
Diese Ziele sind erstens, den Betrieb am Laufen zu halten und Dienstleistungen zu günstigen Kosten und in optimaler Qualität anzubieten. Zweitens, die Förderung der strategischen Ziele des Unternehmens, um den Geschäftswert zu steigern. CIOs sollten nichts unversucht lassen, um diese beiden Ziele zu erreichen. Doch bevor Entscheidungen getroffen werden, müssen die IT-Leiter wissen:
- Welche Investitionen sind erforderlich, um die Organisationsstruktur umzugestalten?
- Wie sieht das Kostenprofil der neuen Organisation aus?
- Welche Effizienzgewinne können erzielt werden, ohne die Qualität für die Endnutzer zu beeinträchtigen?
- Wird die Organisation flexibler, kann sie schneller auf die sich ständig ändernden Geschäftsanforderungen reagieren und einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen?
Der Weg zur Wertschöpfung im heutigen Geschäftskontext
Zu den grundlegenden Triebkräften für Veränderungen in der Organisationsstruktur gehören die Globalisierung der Wirtschaft und die Digitalisierung. Die Pandemie hat diese Entwicklung beschleunigt und neue Verhaltensweisen sowie neue Arbeits- und Lebensweisen eingeführt.
Um in diesem Umfeld zu überleben, müssen sich die Unternehmen anpassen. Ein klarer Trend, den wir beobachtet haben, ist, dass die Unternehmen agiler werden und schneller auf Veränderungen am Markt reagieren wollen. Die Entscheidungsfindung verlagert sich näher an den Ort der Wertschöpfung, in der Regel näher zum Kunden, aber auch beispielsweise in die Produktentwicklung. Die verteilte Entscheidungsfindung ist mit anderen Worten eine "Dezentralisierung", bei der Geschäftseinheiten, lokale Vertriebsgesellschaften, Produktsparten usw. autonomer werden. Unternehmensfunktionen mit konzernweiter Verantwortung werden zunehmend abgebaut, einschließlich der IT-Dienste.
[Bild 2]: Merkmale dezentraler, zentraler und hybrider Modelle.
Im Zuge dessen sehen wir eine neue Art von Unternehmen entstehen, die von Anfang an einen agilen Ansatz verfolgen. Sie sind innovativ und übertreffen die etablierten Unternehmen beim Wachstum. Sehr oft wenden sie auch eine verteilte Entscheidungsfindung an, die nah am Kunden ist.
Was bedeutet dies nun für die IT-Funktion und für Sie als CIO, IT-Direktoren und Leiter von Geschäftssystemen? Viele von Ihnen erleben einen Anstieg der Schatten-IT, d. h. der Ausgaben für IT, die nicht Teil des IT-Budgets sind. Viele von Ihnen haben auch die Anweisung erhalten, eine größere Konzern-IT-Funktion zu reduzieren und mit mehreren kleineren IT-Teams oder -Verbindungsstellen in der neuen, stärker dezentralisierten Organisation zu kommunizieren. Einige von Ihnen gelten als fortschrittlich in Bezug auf eine agile Arbeitsweise, und Sie sehen Möglichkeiten, dem Rest der Organisation zu mehr Agilität zu verhelfen. Und Sie erfahren, welche Kompromisse es zwischen Stabilität und Flexibilität gibt.
Wenn die Aufgabe der IT-Funktion eines Unternehmens insgesamt darin besteht, das Geschäft und die Kunden des Unternehmens so effektiv wie möglich mit verschiedenen digitalen Fähigkeiten und Diensten zu bedienen, ist eine Schlüsselfrage, wie das optimale Betriebsmodell entworfen und umgesetzt werden kann. Welches Betriebsmodell für die IT am besten geeignet ist, hängt davon ab, wie das Unternehmen insgesamt arbeitet. Es besteht ein großer Unterschied zwischen der Leitung einer zentralisierten IT-Funktion und einer dezentralisierten Funktion in Bezug auf die wichtigsten Schwerpunktbereiche.
Wie fast immer ist der optimale – oder goldene – Weg eine Mischung aus beiden Extremen. Es gibt viele Möglichkeiten, dies darzustellen und zu beschreiben, wie z. B. föderierte und hybride Modelle. Der entscheidende Punkt ist, Synergien zu suchen und das Beste aus zwei Welten zu kombinieren. Man könnte dies als pragmatisch bezeichnen. Aber: Es ist wichtig, eine gewisse Struktur und einen Ansatz zu haben, um Verwirrung und letztlich einen völligen Mangel an Kontrolle und Flexibilität zu vermeiden – also das Schlimmste aus beiden Welten.
Welches Modell soll man wählen und warum?
[Bild 3]: Segmentierungsmodell: Flexibilität vs. Effizienz
Dieses Modell dient dazu, die Ausrichtung – zentral oder dezentral – für verschiedene Bereiche der IT-Dienste zu umreißen. Es geht davon aus, dass Flexibilität und Schnelligkeit besonders in den Bereichen wichtig sind, die nahe am Kunden sind, und für Funktionen, die sich wirklich von anderen unterscheiden. Eine Dezentralisierung oder engere Integration (des Geschäfts und der IT) ist für diese Bereiche sinnvoll, während stabilere Geschäftsfunktionen, die sich nicht direkt von anderen unterscheiden oder Teil des Kundenerlebnisses sind, mit dem Schwerpunkt auf Effizienz und Kontrolle behandelt werden können.
Entscheidungsfindung und nächste Schritte
Centigo und Serviceware berücksichtigen den Kundenkontext, wenden aber einen strukturierten Ansatz an, der zu einem Vorschlag für ein neues IT-Betriebsmodell und ein Kosten- und Wertmodell, d. h. ein neues IT-Budget, führt. Dies umfasst nicht nur die laufenden Kosten, sondern auch die erforderlichen Investitionen, um schrittweise oder in Sprints vom aktuellen Zustand zum neuen Modell überzugehen.
Die Dauer der Umsetzung dieses Konzepts hängt im Wesentlichen von der Größe des Unternehmens, seiner organisatorischen Komplexität, seiner geografischen Lage und seinen geschäftlichen Prioritäten ab. Erfahrungsgemäß sind jedoch 4 bis 12 Wochen üblich.
Wichtige Erfolgsfaktoren, die es zu beachten gilt:
- Bleiben Sie nah an Ihren internen Kunden und verstehen Sie die Bedürfnisse von deren Kunden
- Wenden Sie eine Dienstleistungsstruktur und -orientierung an
- Seien Sie bereit, die Kosten zu erfassen und transparent darzustellen – und verstehen Sie auch den Geschäftswert der IT-Dienste
- Verteidigen Sie Grundlagen wie Sicherheit und Datenintegrität mit Nachdruck
Wie wir gesehen haben, stehen die Unternehmen unter enormem Druck, Kosten zu sparen und gleichzeitig schnell auf die sich ständig ändernden Anforderungen des Unternehmens zu reagieren, die durch die zunehmenden Digitalisierungsinitiativen entstehen. IT-Führungskräfte müssen sich ein Bild von der Leistung der IT machen können: Erfüllt die Technologie die geschäftlichen Anforderungen und wie hoch sind die Kosten der Technologie? Wenn das noch nicht genug ist, müssen IT-Führungskräfte dazu beitragen, die Effizienz zu steigern, um Kosteneinsparungen zu erzielen, die letztendlich Arbeitsplätze retten könnten, und in der Lage sein, etwaige Einsparungen zur Unterstützung und zum Wachstum des Unternehmens zu reinvestieren.
Das ist für jedes IT-Führungsteam eine große Herausforderung. Aber was wäre, wenn die Änderung der Arbeitsweise der IT helfen würde, diese Herausforderungen zu bewältigen?
Serviceware kann bei der Beantwortung der zeitlosen Frage helfen, ob zentralisiert werden soll oder nicht. Mithilfe der "Was-wäre-wenn"-Funktionen der Softwarelösung kann eine bestehende Baseline des Status quo erfasst werden. Es können Kostenmodelle erstellt werden, die potenzielle Soll-Strukturen von zentralisierten oder dezentralisierten IT-Teams abbilden. Auf diese Weise können IT-Leiter die laufenden Kosten der verschiedenen Szenarien vergleichen – ganz gleich, ob es sich um eine vollständig zentralisierte oder dezentralisierte Organisation oder sogar um eine Mischform handelt.
Die Umstellung der IT ist auch mit hohen Kosten verbunden, die bei der Bewertung berücksichtigt werden müssen. Serviceware kann die Bewertung unterstützen und die Gesamtkosten für diese Transformationsinitiative ermitteln. Wenn die Entscheidung für ein solches Projekt gefallen ist, können Statusberichte und das IT-Finanzmanagement des Projekts ebenfalls mit Serviceware Financial durchgeführt werden. So ist die IT-Abteilung in der Lage, die Projektkosten und den Projektstatus zu verfolgen und schließlich die Auswirkungen ihrer Entscheidung anhand der Änderungen der laufenden Kosten aufzuzeigen.
Für weitere Informationen oder eine Demonstration, wie dies bei unseren Kunden funktioniert hat, sprechen Sie uns gerne an.
Über die Autoren
Sanjiv Sachdev, Director Strategic Value Consulting bei Serviceware, ist ein Buchhalter mit über 25 Jahren Erfahrung. Er hat für VMware und ServiceNow sowie als Berater für verschiedene große Organisationen gearbeitet, darunter BP, Centrica und NMBS – die belgische Eisenbahn. Er ist Experte für das Management von IT-Prozessen, einschließlich Kostenmanagement und Kostentransparenz, um eine Kostenoptimierung zu erreichen.
Ragnar Agnell ist der Gründer und Direktor von Centigo UK. Er hatte zahlreiche Positionen in der Geschäftsleitung und im Senior Management von Unternehmen wie Adcore Telecom, IBM Business Innovation Services und Accenture inne. Ragnar Agnells Spezialgebiet ist die Unterstützung von Unternehmen bei der Maximierung des IT- und Digitalisierungspotenzials sowie die Organisation und Leitung von Change-Programmen mit diesem Ziel.
